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汽车制造商通过依靠大量相互关联的复杂制造流程来产生结果，可以说是实施并随后研究六西格玛效果的最佳候选者之一。汽车公司认识到质量的重要性，不仅要制造出能与客户产生良好共鸣的产品，还要在竞争日益激烈的市场中实现盈利。 在过去的几十年里，得益于汽车公司的案例研究，整个制造业已经看到了如何实施和如何不实施持续质量改进战略。因此，许多汽车公司现在正在实施经过验证的技术和战略，以提高其整体制造效率。事实上，六西格玛现在甚至在财富500强公司中也很受欢迎，例如伟世通、TRW汽车控股、天纳克汽车、PACCAR、Navistar International、李尔、江森自控、固特异轮胎橡胶公司、通用汽车、福特汽车公司、联邦门、德尔福、达纳、固铂轮胎橡胶公司、布伦瑞克、奥托立夫、阿文美驰等等。 通用汽车案 2015年，通用汽车面临与凯迪拉克凯雷德SUV22英寸镀铬轮毂相关的挑战。由于供应商无法生产足够的产品来满足公司的需求，他们遭遇了短缺。因此，为了解决这个问题，通用汽车决定在公司各个部门采用一种新的解决问题的策略，以提高效率并制造更专业的凯雷德轮毂。 据通用汽车卓越运营副总裁介绍，该战略与其他卓越运营业务改进项目预计将在消除浪费、减少差异、提高质量、节省生产成本和增加收入后，为公司带来30亿美元的收入增长。此外，他们预计到2020年，调整后的利润率将提高10%，客户忠诚度积分将增加10%。 当轮胎与道路接触时，通用汽车开始分析供应商工厂的效率水平。他们后来发现，短缺主要是由于投入的资源有限，因为供应商还使用部分工厂为另一种车型生产不同的车轮，而这种车型的利润不如凯雷德。因此，他们采取了重新设计的方法，设计出一种不同的凯雷德车轮，这将使他们充分利用所有生产资源。此外，他们还从运输过程中减少了至少四个步骤，以帮助他们更快、更便宜地获得车轮。 最终，通用汽车将车轮生产业务转移到位于德克萨斯州的阿灵顿装配厂。这不仅提高了整体效率，还帮助他们重新将工程部门的注意力集中在修改车轮上，这使他们想出了一种重复使用运输车轮的新技术。仅此一项举措就不仅帮助客户节省了高达1000美元的专用车轮费用，而且还将生产成本降低了500万美元。 丰田案 与通用汽车不同，丰田在六西格玛方面的经历并非一帆风顺，而是好坏参半，这主要是因为该公司无法严格遵守流程原则。在2009年成功超越通用汽车并发展成为全球最大的汽车公司之后，丰田现在因最近的一系列召回事件而面临股东的批评。由于油门踏板故障导致12人死亡，丰田在2010年被迫召回900万辆汽车并向联邦政府支付12亿先令罚款。两年后，又有740万辆汽车因电动车窗故障而被召回。更糟糕的是，截至2016年6月，丰田已因油箱和安全气囊故障召回了430万辆汽车。 对于一家以六西格玛战略闻名的公司来说，最近发生的事件无疑让很多人担心该战略的整体有效性。然而，改进团体中的大多数成员都急于为丰田的生产系统辩护。他们认为，丰田的问题不应该归咎于系统故障，而应该归咎于未能严格遵守该系统的质量控制人员。 丰田生产咨询公司前雇员兼创始人青木干晴(Mikiharu Aoki)就此问题表达了自己的看法，他说丰田公司未能践行自己制定并传授给其他人的原则。Lantech首席执行官吉姆·兰开斯特(Jim Lancaster)也发表了类似的看法，并表示人类也会犯错，也会偏离规则。 从这两个案例可以看出，六西格玛对汽车行业的影响好坏参半。虽然严格遵守可以保证取得积极成果，但执行不力和不遵守规则可能会导致不利的结果，就像丰田所经历的那样。 |
